Escrito por Almendra Salazar
Edición a cargo Fiorella Perez
La llegada de la pandemia trajo consigo el aislamiento social obligatorio y ello a su vez acarreó la búsqueda de nuevas formas de entretenimiento o, en su defecto, una mayor demanda de las ya existentes.
Este es el caso de las plataformas de streaming y sus notables signos de aceleración; pues, según el estudio de “Mercado, consumo y diversidad de servicios de transmisión de video en América Latina” publicado por Sherlock Communications, aunque las economías latinoamericanas se vieron más afectadas por la COVID-19, este hecho no fue suficiente para frenar el crecimiento del mercado del streaming que obtuvo una importante ventaja dadas las restricciones sociales propias de la crisis sanitaria. Específicamente Netflix sumó casi 16 millones de nuevos usuarios durante la pandemia, duplicando así sus beneficios en el primer trimestre del 2020 (709 millones de dólares), respecto al mismo periodo del año anterior (El País, 2020).
En efecto, luego de la creación de Netflix en 1997 en EE.UU. y su oferta de películas y programas (ya sean contenidos propios de la compañía o producidos por grandes estudios) a precios accesibles, se generó una tendencia por esta industria al ser sumamente rentable (Van Der Werff, 2019). Con el notable aumento de empresas que se sumaron a este rubro como Disney, HBO, Amazon, CBS y otras que ofrecen principalmente su propio contenido, se reduce cada vez más el número de suscriptores de televisión por cable (Heritage, 2019).
Dado ello surge una pregunta importante, considerando la segmentación del creciente mercado del streaming, y es ¿cuál es la estrategia clave para que una empresa se establezca en dicho mercado y además logre crecer? La estrategia competitiva de Michael Porter (1979) resulta útil para intentar responder esta interrogante.
Esta política ofrece un marco analítico y toma acciones defensivas para que una empresa pueda crear una posición dominante en una industria con la finalidad de aumentar la competitividad, mejorar su posición en el mercado y generar un retorno sobre la inversión aumentando los resultados financieros en general (Porter, 1979). Dentro de los conceptos discutidos por Porter, el que resulta importante ser tomado en cuenta para el análisis de la industria del streaming es el de las cinco fuerzas competitivas. Este, considera la amenaza de nuevos participantes para cambiar la participación del mercado de empresas existentes y afectar el acceso a recursos ya establecidos tiempo atrás, lo cual incrementa el posible riesgo de intensificación de rivalidad.
Asimismo, existe un aumento en la amenaza de servicios sustitutos que podrían volver menos rentable a la industria, el mismo efecto ocasionado por un mayor poder de negociación de los compradores. Ello va de la mano con otro posible problema, el poder de negociación de los proveedores, ya que -probablemente- amenace a los demandantes con un alza de precios o reducción de la calidad de bienes o servicios, lo cual también puede repercutir en la rentabilidad de la industria (Porter, 1980).
En vista de lo explicado anteriormente, Porter señalaba la importancia de elegir una estrategia y ceñirse a ella. Esta puede ser una de reducción de costos (disminución de costos productivos sin afectar la calidad del servicio), diferenciación de productos (creación de un servicio único dentro de la industria), y enfoque (segmentación de la línea de servicios a un grupo de compradores específicos). Cabe resaltar que, usualmente, para implementar una estrategia se debe de desarrollar más de una de las estrategias mencionadas anteriormente, al ser complejo poder predecir los pasos futuros de un potencial competidor y de la industria en su conjunto, considerando el entorno externo.
En un escenario de mercado de televisión por cable cada vez más y más reducido y dada la expansión de plataformas digitales proveedoras de películas y series; cada una de estas empresas de streaming busca seguir una estrategia diferenciada. En el caso de Netflix, compañía de entretenimiento con mayor valor de mercado, esta posee varias de las ventajas competitivas de Porter.
Al mantenerse fiel a su política de costos relativamente bajo en su oferta de miles de películas y series, aplica las tres estrategias competitivas mencionadas anteriormente. Es decir, se esfuerza por reducir sus costos de producción y ventas manteniendo una alta calidad; diferencia sus productos al ofrecer algunas características únicas dentro de la industria en forma de avances tecnológicos; y da prioridad a los mercados estadounidense y europeo e intenta atraer a segmentos de consumidores específicos en la periferia del mundo de los medios audiovisuales. En consecuencia, Netflix se enfoca en la diferenciación, el liderazgo en costos y los nichos de mercado, con lo cual ha logrado un éxito en el mercado.
Sin embargo, la empresa corre el riesgo de perder su posición de liderazgo debido al enfoque disperso y a que muchos productores de películas se niegan a renovar sus contratos o cobran precios muy altos (Britto, 2020).
Teniendo en cuenta esa política característica de Netflix de ofrecer productos diversificados de alta calidad a precios bajos, los productores usan la quinta fuerza competitiva de Porter asociada al poder de negociación de los proveedores. Así, las amenazas de subir los precios de suscripción o retirar de la plataforma los “bienes” producidos, sirven para obtener mayores ingresos de los compradores.
Otro hecho a destacar es que las fuerzas competitivas de Porter también se manifiestan por la competencia cada vez mayor entre Netflix y otros proveedores de medios audiovisuales en streaming, como HBO max, Apple TV+, Amazon Prime Video, Disney+, Hulu, etc., que representan una amenaza en la participación de mercado con productos sustitutos más baratos. Un ejemplo de ello es Disney+, servicio de streaming nuevo en Latinoamérica, que “bloqueará” una gran cantidad de contenido a otras plataformas competidoras, como películas y series de Disney, Pixar, Marvel y Star Wars, y programas televisivos de National Geographic que pasarán a ser contenido exclusivo de esta nueva plataforma.
Así, el escenario que enfrentan las compañías que operan estas plataformas de streaming, es complicado como para poder predecir los movimientos futuros de un competidor, desde el punto de vista de Porter. Esto dado que las ganancias pueden disminuir, los gerentes de la industria deben de poseer no solo conocimientos teóricos, sino también destreza analítica y buenas habilidades para la toma de decisiones, ya que el consumidor sufrirá definitivamente la subida del precio.
En efecto, se pueden identificar dos estructuras dominantes existentes: la del servicio de televisión por cable y sus paquetes de canales -tomando en cuenta que estos últimos son servicios de transmisión de las empresas de medios para sobrevivir, dada la gran disminución del número de hogares con televisión por cable-; y la del servicio ofrecido por las nuevas tecnologías, cuyas empresas pueden construir estrategias mucho más complejas en comparación a los modelos competitivos tradicionales de los gerentes televisivos de los años 80´s y 90´s. Según Britto (2020), este nuevo enfoque abre nuevas perspectivas y oportunidades de crecimiento, especialmente para aquellas empresas que tienen dificultades para adaptarse a nuevas tecnologías.
Dada la explicación anterior, resulta interesante pensar que el desafío actual y global es siempre impulsar la transformación digital y la reinvención de opciones estratégicas para todas las industrias, sobre todo tras este, aún presente, periodo de desaceleración económica. Asimismo, también resulta importante que la sociedad y los gobiernos vayan de la mano con estas transformaciones estructurales, tanto para el caso de la industria de las plataformas de streaming, como para las demás industrias. Esto como consecuencia de que, en medio de cambios importantes producidos en innumerables mercados, algunos sectores claves podrían acabar consolidándose e incluso formar monopolios. Dicha situación, conllevaría a la reducción de competencia y a la pérdida de incentivos a la innovación que, habitualmente conlleva la sana competencia entre empresas. Sin embargo, cabe resaltar que en un sector como el de comunicación mediática, esto también implicaría el riesgo adicional de perder la diversidad deseable de ideas y puntos de vista, riesgo sumamente relevante para las sociedades democráticas (Britto, 2020).
Referencias bibliográficas:
Britto, R. (2020). Porter's Competitive Strategy: Netflix Case Study. International Business School (IBS) Americas.
Heritage, S. (2019). Streaming TV is about to get very expensive – here is why. The Guardian.
Monge, Y.(2020). Netflix suma casi 16 millones de nuevos usuarios durante la pandemia. La crisis del coronavirus. El País.
Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy.?Harvard Business Review, Vol. 57, No. 2, pp. 137-145.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York Free Press.
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